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    柳傳志談互聯網+:碗里的飯吃到嘴里就趕緊做鍋里的飯

    發布時間:2015-06-18 09:34:00  作者:世紀高教   點擊:0


      6月12日—13日,“2015正和島島鄰大會”在北京舉辦,聯想控股股份有限公司董事長柳傳志出席并發表演講。
      演講開始之初,柳傳志“扮演”了一把心靈導師角色:我們該如何面對不確定性?他認為兩點很重要,第一是記住聯系自己,第二是客觀地看待自己。
      在柳傳志看來,改革開放、文化革命以前,真的一切都是確定,人就是三關:第一關:考上大學、分配專業是一關;第二關:分配到哪個單位工作;第三關:結婚娶媳婦。而如今改革開放給了我們很多的機會,面臨非常多的不確定性。我們每個人都感到有極大挑戰,科技的創新、商業模式的創新會對你、你的企業甚至整個行業進行顛覆。
      他還表示將來對于各種企業,不確定性是常態,而且不確定性會越來越大。談及風頭正勁的互聯網+,柳傳志認為互聯網+的作用被大大地低估。拿眼前的互聯網來說,我們所有的傳統企業做的事情,沒有一家企業將來不會和互聯網連到一起,這就好象電燈剛剛發明的時候,有的地方沒有電線、發電站,用的是油燈,但是你早晚會用電燈,因為把客戶和廠商連到一起去考慮,這是一個必然的模式。
      柳傳志還提到,今天的互聯網、互聯網+,無非是解決了辦公效率的問題,人和人之間的關系問題,并沒有把人工智能在內的身邊物體,通過智能聯系到一起,那樣的話這個世界將會怎么樣,真的很難想象。
      在面對各種不確定性,柳傳志聲稱自己考慮的是:第一,要堅決讓企業活下去;第二,把規模做大、利潤做好。因為要活下去,所以要創新、拼命地變革,不然就活不下去。
      柳傳志同時透露了緣何設立聯想控股,他說,在1998年前后,對未來怎么能夠長期活下去,對所謂現在說的不確定性產生了很大的想法。主要原因是在高科技領域里被創新顛覆的可能性非常大。在這種情況下,最安全的方法是不要把雞蛋放在一個籃子里。
      于是,在2000年的時候準備開啟新的業務,就把一間公司拆成兩間,先做了君聯資本,到了2003年,又辦了弘毅投資,后來又辦了聯想之星,把這條鏈投全了。最后就是形成了聯想今天的模式,變成一種叫做雙輪驅動,一邊是投資、一邊是實業。
      柳傳志認為現在對聯想來說,既是挑戰也是機遇,因為聯想用的是投資+的方法,可以在現有的老企業中產生互聯網。他還表示王健林說的方法要學,馬云說的方法也要去學。
      以下為柳傳志現場演講全文,經鈦媒體編輯:
      有志者事竟成,堅定的目標、不屈不撓的毅力,好的學習能力和方法,就能讓我們把事情做成。
      我在講今天的主題之前,我想說我在聽什么,有時候跟不同類別的朋友在一起溝通,其中包括有政府官員、國企領導、MBA商學院的學生,還有媒體等等,但是當然溝通得最好的,互相最能充分理解的是民營企業家。就是像今天這樣,全是民營企業家,我相信我們是最能溝通的。
      又一次我看正和島的雜志《決策參考》時,還有在聽其他民營企業家演講時,會發現一個問題,不同的成功人士講出來的答案、做法是完全不相同的。這就確實存在著我們聽什么、怎么聽的問題。
      其實我們在上大學的時候,學的是兩樣東西,可能在中國一般的大學格外強調的是具體知識,因為他要考試。其實與它相伴的更重要的是學習的方法。我學的是“雷達”,現在那些知識真的全忘了,我是在軍校,那些學習方法,一往無前的精神等等,卻深深地印在我們的腦子里。
      今天我們在座的各位有自己的具體情況。每個人站在每個行業的邊界條件跟其他的行業是不一樣的,所以一定要結合自己的具體情況去聽去分析。只有這樣才能解決我們各自面對的不確定性,才能創新,才能寫出我們自己的菜譜。
      在聽什么的時候我覺得有兩件事兒挺重要的:
      第一,記住聯系自己。第二,客觀地看待自己。往往有的時候我和朋友、同事談到外面看到的東西時,大家會不以為然,有的時候會高估自己,所以如何密切地聯系自己、客觀地看待自己,去聽、去了解外面的世界、學習,我覺得是非常重要的事情。
      今天我主要想談的是,我們如何面對不確定性,今天我想在座的各位沒有一個人心里是踏實的,因為我們確實面對著寬度越來越大、深度越來越深的不確定性。剛才吳大使講到了國際形勢,國內外的政商形勢都是我們要研究的不確定性的內容。我們年年都說不確定性,有沒有確定的時候,我說有過,我經歷過的事情可能在場的大部分人都沒有經歷過——改革開放以前、文化革命以前,那真的一切都是確定,人就是三關:
      第一關:考上大學、分配專業是一關;第二關:分配到哪個單位工作;第三關:結婚娶媳婦。
      改革開放給了我們很多的機會,但是確實面臨非常多的不確定性。我們每個人都感到有極大挑戰,科技的創新、商業模式的創新會對你、你的企業甚至整個行業進行顛覆。所以怎么面對不確定性,應該是我們每個人都必須深入思考的問題。
      我自己的情況跟各位有點兒不一樣,我自己在考慮這個問題的時候,第一,要堅決讓企業活下去。第二,把規模做大、利潤做好。
      為什么一定要先強調活下去,活下去未必是所有企業的要求,比如一個創業企業,你不一定把活下去作為首先第一條,因為活下去,所以我要創新、拼命地變革,不然我活不下去。
      有的企業想我就是活不下去,反正死了我再重來,但是我堅決要創新,不然我就不可能活下去,角度可能還是會有不同。
      對中華民族、對國家來講,希望創新的企業不停地往上創新,死了還要接著再上一波,整個國家就有了一種向上積極的動力,我想這是一種角度。但是我站在自己的角度,我想還是首先要為我的員工、股東負責,我還是得先活下去。
      因此戰略的制訂可能會不一樣,先能夠保持長期,然后再保持可持續發展,我下邊講我是怎么根據這個制訂我們的戰略。
      不久后,聯想控股將會在香港H股上市,具體日子還不能說。
      我們用什么方法去面對不確定性,在2000年的時候我在想考慮把當時的聯想集團[0.77%]分拆成為兩個:第一個,聯想集團。第二個,神州數碼[-0.65%]。
      然后在他們上面設立一個母公司叫聯想控股,我為什么要設這個呢?實際上就是在1998年前后,我對未來怎么能夠長期活下去,對所謂現在說的不確定性產生了很大的想法。主要原因是在高科技領域里被創新顛覆的可能性非常大。在這種情況下,最安全的方法是不要把雞蛋放在一個籃子里。
      而當時都在強調的是專一、專一再專一,像王石先生也講做減法等等。但是我自己覺得,要把雞蛋放在不同的籃子里。1998年的時候,我有機會去GE學習,知道了GE是做多元化的公司。他們的多元化為什么能夠成功?我詳細做了研究,但是他們的成功我們模仿不了。他們的老板是非常強大的。從金融到飛機發動機、醫療等等領域,他們對每個行業都有相當深的了解,而且管得比較深,我是遠遠不行的。
      但我覺得我一個人不行,其他人懂就可以。比如說楊元慶專做電腦,他就是電腦的專家,我還有其他領域有專人去做,找出最好的人做,給他們以最好的激勵方式和好的業務模式、好的產權機制,他們是能做到的。
      于是從那兒得到了啟發以后,我就在2000年的時候準備開啟新的業務,就把一間公司拆成兩間,朱立南跟著我做了投資領域。先做了君聯資本,到了2003年,又辦了弘毅投資,后來又辦了聯想之星,我們把這條鏈投全了。
      這個鏈投全了以后,在2006年前后,我已經決心聯想控股要從投資轉向投資+實業了,于是我們就選擇到底哪個是我們新要進的領域,這個跟我們愿景有關的是,在多個行業里面擁有領先企業,我們到底在哪個行業里面去做,在這個行業里面是打遭遇戰發現的,還是分析研究以后發現的等等,這里面有很多要研究的事情。
      總之我們先做投資,然后進入到這個領域,然后用投資的資金促成企業的形成,企業上市以后,我們再擴大投資的范圍。
      在做這個之前,我還做了一件很重要的事情,就是把公司的產權機制搞清楚,因為聯想集團的時候,員工是有股份的,我們能夠成為這個企業的主人,但是當聯想控股這兒的時候,控股的骨干層又是沒有股份的,65%的股份是科學院、35%的股份是原來老的聯想集團的員工所有,于是我們還是想辦法讓控股的管理層能夠有股份,能夠成為公司的主人,這些具體做法我就不說了。
      最后就是形成了今天的這個模式,變成一種叫做雙輪驅動,一邊是投資、一邊是實業,雙輪驅動之中,會有很好的契合方式,等等我也不能多講,不能多講的原因是因為我馬上就要上市了,現在屬于靜默期。
      總之既使上市成功以后,后面更重要地是怎么做,怎么能夠讓投資人感到我們沒有辜負他們的信任,這就是我今天所有要講的內容。
      剛才講了這么多的話,我們面對不確定性的方法是,將來對于各種企業,不確定性是常態,而且不確定性會越來越大。記者朋友問我,互聯網+的作用是被高估了和還是低估了,我認為現在還談不上低估,是大大地低估。
      先拿眼前的互聯網來說,我們所有的傳統企業做的事情,沒有一家企業將來不會和互聯網連到一起,這就好象電燈剛剛發明的時候,有的地方沒有電線、發電站,用的是油燈,但是你早晚會用電燈,因為把客戶和廠商連到一起去考慮,這是一個必然的模式。
      更大的問題是,今天的互聯網、互聯網+,無非是解決了辦公效率的問題,人和人之間的關系問題,并沒有把人工智能在內的身邊物體,通過智能聯系到一起,那樣的話這個世界將會怎么樣,真的很難想象。我們正處在拐點時代,至于這個拐點什么時候到來,在座的年輕朋友一定會趕上。
      所以我們不得不密切地注視著各種動態的變化,由于技術的變化會不會引起國際政商形勢的變化都很難說。
      所以,不確定性是常態,我們要永遠關注形勢,以研究未來的挑戰和機遇。在這個挑戰之中,其實說是挑戰,可能就蘊藏著機遇,比如像李書福就是機遇,比如像十幾年前的馬云,那就是機遇,所以挑戰和機遇真的就是互相連著的,我覺得面前對聯想來說,既是挑戰也是機遇,因為我們用的是投資+的方法,我們可以在現有的老企業中產生互聯網,就是王健林說的方法我們要學,馬云說的方法我們也要去學,因為我們有這個投資能力,可以從小的企業做起,所以我們怎么樣根據這個形勢決定自己,這個我覺得首先是要考慮好邊界環境。
      最后想說的是,碗里的飯吃到嘴里就趕緊做鍋里的飯,我剛才講2000年的時候,我有了這個想法,為什么是2000年呢?2000年正是聯想電腦一路向上最好的時候,登上國內第一,打敗了國外的廠家。今天在座的各位年齡大點兒的可以回想起,在九十年代初的時候,中國是只有一個品牌——長城,完全沒有辦法和國外的電腦相比。
      聯想是一個極其微小的公司,面對國外的大企業,當量之比真的是航空母艦和小艦艇之比,我們這么一路打上來的時候,應該是很志得意滿的時候、很高興的時候,我們忙著去部署了戰略,使得我們今天的規模并不大,但是我們活下來為后面蘊藏著巨大的生機。
      而我在什么時候轉變呢?恰恰是做得最好的時候。
      有人說國家的改革是逼出來的,可能國家是這樣,因為國家有太復雜的因素。每個企業都是在我們企業家手中的企業,我們自己應該在最好的時候趕緊把碗里的飯吃到嘴里,趕快想怎么去布置鍋里的飯。
      謝謝大家 。 


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